Văn hóa Petrovietnam - sức mạnh mềm trong kỷ nguyên năng lượng mới

Từ giàn khoan đến phòng điều hành số

Có một đặc điểm ít khi được nhắc tới khi nói về ngành dầu khí, đó là sự đồng thời của hai thế giới. Một bên là không gian vật lý khắc nghiệt như giàn khoan giữa biển, nhà máy với những dây chuyền vận hành liên tục, nơi mỗi thao tác đều chịu ràng buộc của kỷ luật công nghiệp nghiêm ngặt. Bên kia là không gian số như các trung tâm điều hành, hệ thống dữ liệu, nơi mọi tín hiệu được chuyển hóa thành quyết định.

Hành trình nhiều thập kỷ phát triển trong những điều kiện không dễ dàng đã tạo nên một "trầm tích văn hóa" tại Petrovietnam

Trong cấu trúc ấy, “người dầu khí” không còn là một hình ảnh đơn nhất. Đó có thể là người công nhân làm việc theo ca, quen với nhịp thời gian của máy móc và sóng gió. Nhưng cũng có thể là kỹ sư phân tích dữ liệu, làm việc với những mô hình dự báo và thuật toán. Hai hình ảnh ấy, tưởng như khác biệt, lại cùng nằm trong một hệ giá trị chung gồm kỷ luật, sự chính xác và khả năng thích ứng.

Nhiều kỹ sư vận hành tại nhà máy điện khí cho rằng, điều khó nhất không phải là công nghệ, mà là “giữ cho hệ thống luôn đúng nhịp”. Nhịp ở đây không chỉ là tần số vận hành, mà là sự phối hợp giữa con người và máy móc, giữa các bộ phận trong một chuỗi liên kết chặt chẽ. Khi một mắt xích chệch nhịp, toàn bộ hệ thống sẽ chịu ảnh hưởng.

Petrovietnam có một nền tảng văn hóa đủ vững để đảm bảo rằng mọi hành động đều hướng tới một chuẩn mực chung

Chính trong những không gian như vậy, văn hóa không tồn tại dưới dạng khẩu hiệu. Nó hiện diện trong từng thao tác chuẩn xác, trong việc tuân thủ quy trình, và cả trong những quyết định nhỏ mà mỗi cá nhân phải đưa ra hàng ngày. Một ca trực đêm trôi qua an toàn, một hệ thống vận hành ổn định, đôi khi không được nhìn thấy như “thành tích”, nhưng lại là biểu hiện rõ nhất của một nền văn hóa đã được nội hóa.

Sự chuyển dịch sang không gian số càng làm rõ hơn điều này. Khi dữ liệu trở thành “nguyên liệu mới”, khi các quyết định ngày càng dựa vào hệ thống thông tin thời gian thực, vai trò của con người không giảm đi, mà thay đổi. Từ người thực thi trực tiếp, họ trở thành người giám sát, phân tích và ra quyết định. Và để làm được điều đó, ngoài kỹ năng, cần một nền tảng văn hóa đủ vững để đảm bảo rằng mọi hành động đều hướng tới một chuẩn mực chung.

Ở đây, văn hóa không phải là lớp vỏ mềm phủ lên công nghệ, mà là “hệ điều hành” của toàn bộ tổ chức. Công nghệ có thể nâng cấp, nhưng nếu hệ điều hành không tương thích, mọi nâng cấp sẽ trở nên chắp vá.

Tháng Công nhân và những mạch ngầm đổi mới

Trong các chương trình thường niên của Petrovietnam, Tháng Công nhân có thể được nhìn như một hoạt động mang tính phong trào. Nhưng nếu quan sát kỹ, đây lại là một “kênh dẫn” quan trọng để kích hoạt nội lực sáng tạo trong hệ thống.

Những sáng kiến cải tiến kỹ thuật, những giải pháp tối ưu hóa vận hành, nhiều khi không xuất phát từ phòng nghiên cứu, mà từ chính những người trực tiếp làm việc với thiết bị. Một thay đổi nhỏ trong quy trình, một điều chỉnh trong cách bố trí, có thể mang lại hiệu quả tích lũy đáng kể khi được áp dụng trên quy mô lớn.

Trong Tháng Công nhân 2025, phong trào sáng kiến tại Nhà máy Lọc dầu Dung Quất không chỉ mang tính thi đua mà đã trở thành một “hệ sinh thái đổi mới” thực thụ, với nhiều sáng kiến xuất phát trực tiếp từ công nhân - kỹ sư vận hành. 869 sáng kiến, tổng giá trị làm lợi hơn 34.893 tỷ đồng đã được ghi nhận.

Ở Petrovietnam, văn hóa không phải là thứ đứng ngoài sản xuất, mà là yếu tố thấm vào từng khâu vận hành

Điều đáng chú ý là phần lớn sáng kiến không đến từ phòng R&D, mà từ chính công nhân trực tiếp vận hành 24/7, thông qua quan sát, phân tích dữ liệu và cải tiến liên tục.

Những câu chuyện như vậy không hiếm trong các nhà máy của Petrovietnam và chính chúng tạo nên một “mạch ngầm đổi mới”, nơi sáng tạo không phải là đặc quyền của một nhóm nhỏ, mà trở thành thói quen của cả hệ thống. Trong bối cảnh ngành năng lượng đang chuyển dịch nhanh, nơi công nghệ mới liên tục xuất hiện, khả năng đổi mới từ bên trong trở thành một lợi thế quan trọng.

Tháng Công nhân, trong ý nghĩa đó, không chỉ là dịp tôn vinh, mà là cơ chế để phát hiện, lan tỏa và chuẩn hóa những sáng kiến. Khi một ý tưởng được ghi nhận, được nhân rộng, nó không chỉ tạo ra giá trị kinh tế, mà còn củng cố niềm tin rằng mỗi cá nhân đều có thể đóng góp vào sự vận hành chung.

Điều đáng chú ý là cách những sáng kiến này được tích hợp vào hệ thống lớn hơn. Khi chuyển đổi số được đẩy mạnh, nhiều giải pháp cải tiến được số hóa, trở thành một phần của quy trình chuẩn. Từ những kinh nghiệm cá nhân, chúng dần trở thành tri thức tổ chức. Và khi tri thức được tích lũy, năng lực cạnh tranh của tổ chức cũng được nâng lên một cách tự nhiên.

Ở đây, văn hóa không phải là thứ đứng ngoài sản xuất, mà là yếu tố thấm vào từng khâu vận hành. Một hệ thống có thể đầu tư lớn vào công nghệ, nhưng nếu thiếu cơ chế khuyến khích sáng kiến, những tiềm năng cải tiến sẽ bị bỏ lỡ. Ngược lại, khi văn hóa đổi mới được nuôi dưỡng, ngay cả những nguồn lực hạn chế cũng có thể được sử dụng hiệu quả hơn.

Văn hóa như một dạng “năng lượng nội sinh”

Trong các báo cáo chiến lược thời gian qua, Petrovietnam nhiều lần nhấn mạnh vai trò của văn hóa doanh nghiệp như một nền tảng cho tăng trưởng bền vững. Nếu tách khỏi bối cảnh, đây có thể là một nhận định quen thuộc. Nhưng trong thực tế vận hành của ngành năng lượng, điều này mang ý nghĩa cụ thể hơn.

Một hệ thống kỹ thuật phức tạp, trải dài trên nhiều lĩnh vực, chỉ có thể vận hành ổn định khi các thành phần của nó tuân theo những chuẩn mực chung. Những chuẩn mực ấy, từ an toàn, kỷ luật, đến tinh thần trách nhiệm,... chính là biểu hiện của văn hóa.

Trong bối cảnh chuyển dịch năng lượng, khi Petrovietnam mở rộng sang LNG, điện khí, và các lĩnh vực mới, thách thức không chỉ nằm ở công nghệ, mà ở khả năng tích hợp. Mỗi lĩnh vực có đặc thù riêng, mỗi đơn vị có cách vận hành riêng. Để kết nối chúng thành một hệ thống thống nhất, cần một “ngôn ngữ chung”. Và văn hóa chính là ngôn ngữ đó.

Ở một góc nhìn khác, văn hóa còn là yếu tố giúp tổ chức duy trì “nhiệt độ” trong những giai đoạn khó khăn. Ngành năng lượng, với chu kỳ biến động mạnh, không tránh khỏi những thời điểm áp lực cao. Khi đó, những giá trị đã được tích lũy như tinh thần đoàn kết, ý thức trách nhiệm, khả năng chịu đựng… sẽ trở thành nguồn lực giúp hệ thống không bị rạn nứt.

Có thể hình dung văn hóa như một dạng “năng lượng nội sinh”. Không nhìn thấy trực tiếp, không đo đếm dễ dàng, nhưng quyết định khả năng vận hành của toàn bộ hệ thống. Một tổ chức có thể có tài nguyên, có công nghệ, có vốn, nhưng nếu thiếu năng lượng nội sinh này, mọi lợi thế đều có thể bị triệt tiêu trong những thời điểm biến động.

Điều đáng nói là năng lượng nội sinh không thể mua, không thể áp đặt. Nó chỉ có thể được tích lũy qua thời gian, qua những trải nghiệm chung, qua cách tổ chức đối mặt với khó khăn và vượt qua chúng. Với Petrovietnam, hành trình nhiều thập kỷ phát triển trong những điều kiện không dễ dàng đã tạo nên một “trầm tích văn hóa”, thứ không dễ nhận ra trong những con số, nhưng lại hiện diện trong cách con người làm việc.

Trong thực tế, văn hóa Petrovietnam vận hành không ồn ào, không phô trương, nhưng hiện diện như một sợi dây nối những con người ở những không gian khác nhau và tiếp tục được duy trì, lan truyền và tái tạo trong những thế hệ tiếp theo.