 Văn hóa Petrovietnam - sức mạnh mềm trong kỷ nguyên năng lượng mới |
 Petrovietnam - Lá chắn năng lượng đa tầng |
Khi Tập đoàn tái định danh
Ngày 26/12/2025, Thủ tướng Chính phủ ký quyết định bổ nhiệm ông Lê Ngọc Sơn, khi đó là Tổng Giám đốc, giữ chức Chủ tịch Hội đồng Thành viên Petrovietnam. Sự kiện này, nhìn bề ngoài là một bước kiện toàn nhân sự, nhưng thực chất lại diễn ra đúng thời điểm tập đoàn đứng trước yêu cầu tái định vị chiến lược.
 |
Ở một phát biểu gần đây khi làm việc với các đơn vị chủ lực, ông nhấn mạnh yêu cầu “xây dựng mục tiêu tăng trưởng với khát vọng cao hơn… và xác định rõ các động lực tăng trưởng cốt lõi”. Câu chữ ngắn gọn, nhưng hàm ý rộng, Petrovietnam không còn vận hành theo logic bảo toàn sản lượng, mà phải chuyển sang logic kiến tạo tăng trưởng.
Sự chuyển dịch từ “dầu khí” sang “năng lượng” không phải là thay tên đổi biển hiệu. Đó là một quá trình tái cấu trúc nhận thức. Khi đổi tên là một tập đoàn năng lượng, Petrovietnam buộc phải tham gia vào những không gian mới như LNG, điện khí, năng lượng sạch, dịch vụ kỹ thuật cao, thậm chí cả hạ tầng công nghiệp năng lượng tích hợp.
Với Petrovietnam, việc chuyển trục diễn ra trong bối cảnh thị trường năng lượng toàn cầu biến động liên tục, nơi rủi ro địa chính trị không còn là ngoại lệ mà trở thành trạng thái thường trực.
Ở điểm này, vai trò của Chủ tịch HĐTV không nằm ở việc tránh biến động, mà ở việc tái thiết cách tổ chức phản ứng với biến động. Một tập đoàn từng phát triển dựa trên khai thác tài nguyên, giờ đây phải vận hành như một thực thể điều phối hệ sinh thái năng lượng, nơi mỗi quyết định đều có độ trễ dài và hệ quả lan tỏa.
Tư duy điều hành giữa “đột phá” và kỷ luật hệ thống
 |
| Ông Lê Ngọc Sơn, tân Chủ tịch HĐTV Petrovietnam, báo cáo kết quả sản xuất-kinh doanh năm 2025. Ảnh: VGP |
Trong các phát biểu điều hành, ông Lê Ngọc Sơn nhiều lần nhấn mạnh một nguyên tắc tưởng như giản dị: “Nói ít, làm nhiều… tốc độ nhanh, hiệu quả cao”. Nếu tách khỏi bối cảnh, đó có thể chỉ là một khẩu hiệu quen thuộc. Nhưng đặt trong cấu trúc vận hành của Petrovietnam, nó lại phản ánh một triết lý điều hành khá rõ - giảm thiểu độ trễ giữa quyết định và thực thi.
Một tập đoàn quy mô lớn thường bị “quán tính tổ chức” chi phối, nơi các quyết định phải đi qua nhiều tầng nấc. Việc nhấn mạnh tốc độ và hiệu quả cho thấy một nỗ lực tái cấu trúc quy trình, trong đó chuyển đổi số đóng vai trò như một “hạ tầng mềm”. Khi dữ liệu vận hành được kết nối theo thời gian thực, các quyết định chiến lược không còn phụ thuộc hoàn toàn vào báo cáo tuần hay tháng, mà có thể dựa trên tín hiệu tức thời.
Song song với đó, cách tiếp cận “tìm cơ trong nguy” cũng được ông đề cập trong điều hành, cho thấy một góc nhìn khác về rủi ro. Thay vì coi biến động thị trường là yếu tố cần né tránh, Petrovietnam được định hướng khai thác chính những biến động ấy như một nguồn cơ hội. Đây là tư duy thường thấy ở các tập đoàn năng lượng lớn trên thế giới, nơi chu kỳ giá dầu, khí hay điện không chỉ là rủi ro, mà còn là “không gian chiến lược”.
 |
Một điểm đáng chú ý khác là cách người đứng đầu đặt “văn hóa doanh nghiệp” vào trung tâm của quá trình chuyển đổi. Trong chương trình hành động khi tiếp xúc cử tri, ông khẳng định định hướng xây dựng hệ sinh thái công nghiệp - năng lượng gắn với phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và đổi mới sáng tạo. Ở đây, văn hóa không còn là yếu tố phụ trợ, mà trở thành “nền năng lượng nội sinh”, thứ quyết định khả năng thích ứng của tổ chức trong dài hạn.
Giữa những khái niệm như LNG, chuyển đổi số hay trung tâm năng lượng, yếu tố con người, nếu không được đặt đúng vị trí ,sẽ trở thành điểm nghẽn. Việc nhấn mạnh văn hóa cho thấy một cách nhìn mang tính hệ thống: công nghệ có thể mua, vốn có thể huy động, nhưng năng lực tổ chức chỉ có thể tích lũy từ bên trong.
 |
Những quyết sách trong vùng nhiễu động
Nhìn vào các quyết sách gần đây, có thể thấy rõ cách tư duy chiến lược được chuyển hóa thành hành động. LNG và điện khí được xác định như những trụ cột mới, không chỉ để bổ sung nguồn cung, mà để tái cấu trúc toàn bộ chuỗi giá trị năng lượng. Trong bối cảnh than đá chịu áp lực môi trường, còn năng lượng tái tạo chưa ổn định hoàn toàn, LNG đóng vai trò như một “cầu nối chuyển tiếp”.
Song song với đó, định hướng xây dựng các trung tâm năng lượng, lọc hóa dầu tích hợp cho thấy một cách tiếp cận mới, thay vì phát triển rời rạc từng dự án, Petrovietnam đang hướng tới mô hình hệ sinh thái, nơi các khâu từ khai thác, chế biến, đến phân phối được kết nối thành một chỉnh thể.
Trong một phát biểu chỉ đạo, ông Lê Ngọc Sơn yêu cầu các đơn vị “đa dạng hóa nguồn dầu thô… trong bối cảnh thị trường quốc tế tiềm ẩn nhiều rủi ro do biến động địa chính trị”. Đây không chỉ là một chỉ đạo kỹ thuật, mà là phản ánh trực tiếp của bối cảnh toàn cầu, khi nguồn cung năng lượng bị chi phối bởi xung đột và cạnh tranh chiến lược, khả năng chủ động nguồn đầu vào trở thành yếu tố sống còn.
 |
Chuyển đổi số, ở một tầng khác, đang dần trở thành “hạ tầng vô hình” của toàn bộ hệ thống. Khi các giàn khoan, nhà máy, trung tâm điều hành được kết nối, khoảng cách giữa hiện trường và bàn điều hành được rút ngắn đáng kể. Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả, mà còn tạo ra một khả năng quan trọng hơn, đó là ra quyết định trong điều kiện bất định.
Tất cả những chuyển động đó diễn ra trong một môi trường mà “bình thường mới” của ngành năng lượng là biến động. Giá dầu, khí, áp lực chuyển dịch xanh, cạnh tranh công nghệ…, tất cả cùng lúc tạo nên một trạng thái mà ở đó, sự ổn định không còn là mặc định.
Trong bối cảnh ấy, dấu ấn của người đứng đầu không nằm ở những tuyên bố mang tính biểu tượng, mà ở khả năng giữ cho tổ chức vận hành có trật tự trong một thế giới thiếu trật tự. Không phải bằng cách loại bỏ rủi ro, mà bằng cách thiết kế hệ thống đủ linh hoạt để hấp thụ rủi ro.
Có một chi tiết đáng suy ngẫm, trong hầu hết các phát biểu, ông Lê Ngọc Sơn không sử dụng nhiều mỹ từ, mà thiên về những cụm từ mang tính hành động, “tăng trưởng hai con số”, “động lực cốt lõi”, “tốc độ nhanh, hiệu quả cao”. Điều đó phần nào phản ánh một phong cách điều hành là giảm thiểu diễn ngôn, tối đa hóa thực thi.
 |
| Chủ tịch HĐTV Petrovietnam Lê Ngọc Sơn, cùng các đồng chí lãnh đạo Tập đoàn và lãnh đạo các đơn vị thành viên, người lao động trên công trường dự án của Tập đoàn |
Và có lẽ, trong những giai đoạn chuyển dịch như hiện nay, điều một tập đoàn lớn cần không phải là những khẩu hiệu mới, mà là một cấu trúc vận hành mới, nơi tư duy, con người và hệ thống cùng dịch chuyển theo một hướng.
Phần còn lại, như thường lệ, sẽ được trả lời không phải bằng lời nói, mà bằng quỹ đạo phát triển trong những năm tới.
