Kỳ 4: Doanh nghiệp nội địa - trụ cột của năng lực công nghệ

Doanh nghiệp bước vào “vùng rủi ro công nghệ”

Nhà nước có thể ban hành chính sách, viện nghiên cứu có thể tạo ra tri thức, trường đại học có thể đào tạo nhân lực, nhưng chỉ trong doanh nghiệp, công nghệ mới bị đặt dưới áp lực của chi phí, thị trường, thời gian và cạnh tranh thực. Chính áp lực đó buộc công nghệ phải trưởng thành, phải được tinh luyện và phải tạo ra giá trị.

Kinh nghiệm quốc tế cho thấy, không có quốc gia nào hình thành được năng lực công nghệ bền vững nếu thiếu một lớp doanh nghiệp nội địa đủ mạnh, đủ kiên trì và đủ tham vọng. Ngược lại, ở những nền kinh tế mà doanh nghiệp nội địa chỉ đóng vai trò gia công, lắp ráp hoặc phân phối, công nghệ dù có hiện diện cũng khó trở thành năng lực nội sinh.

Thực tiễn tại Việt Nam cho thấy, việc doanh nghiệp nội địa đầu tư nghiêm túc cho công nghệ thường diễn ra trong điều kiện không thuận lợi, vốn lớn, chu kỳ hoàn vốn dài, rủi ro cao và ít sự bảo đảm chắc chắn từ thị trường. Chính vì vậy, không nhiều doanh nghiệp sẵn sàng lựa chọn con đường này.

Tuy nhiên, những trường hợp đã lựa chọn “đi vào vùng khó” lại cung cấp những bài học đáng giá. Trong lĩnh vực công nghiệp - cơ khí - ô tô, quá trình nội địa hóa sản xuất và làm chủ công nghệ của THACO cho thấy, khi doanh nghiệp kiểm soát được chuỗi sản xuất, từ thiết kế, chế tạo đến lắp ráp và logistics, động lực tích lũy công nghệ trở nên rõ ràng hơn. Dù chi phí đầu tư ban đầu lớn, nhưng năng lực kỹ thuật và quản trị được tích lũy theo thời gian là tài sản không thể thay thế.

THACO nội địa hóa sản xuất và làm chủ công nghệ, kiểm soát được chuỗi sản xuất, từ thiết kế, chế tạo đến lắp ráp và logistics.

Trong lĩnh vực công nghiệp mới, chiến lược phát triển xe điện của VinFast cũng cho thấy một cách tiếp cận khác với lối mòn gia công truyền thống. Việc đầu tư mạnh cho nghiên cứu, thử nghiệm, thiết kế sản phẩm và xây dựng hệ sinh thái công nghệ đi kèm cho thấy doanh nghiệp đã chấp nhận rủi ro công nghệ như một phần tất yếu của chiến lược dài hạn. Dù kết quả còn cần thời gian kiểm chứng, nhưng lựa chọn này tự thân đã tạo ra một “trường học công nghệ” quy mô lớn cho đội ngũ kỹ sư và quản lý trong nước.

Nhà máy ô tô hiện đại của Vinfast

Ở các ngành hạ tầng như điện lực và dầu khí, nhiều doanh nghiệp nội địa cũng từng bước chuyển vai trò từ vận hành sang tham gia sâu hơn vào thiết kế, tối ưu và cải tiến công nghệ. Quá trình này diễn ra chậm, nhưng cho thấy một sự thay đổi quan trọng trong tư duy là không chỉ làm đúng, mà phải hiểu sâu và làm chủ.

Điều kiện để doanh nghiệp trở thành hạt nhân đổi mới

Tuy nhiên, không thể kỳ vọng mọi doanh nghiệp đều tự thân vượt qua “thung lũng rủi ro công nghệ”. Để doanh nghiệp nội địa thực sự trở thành trụ cột của đổi mới mô hình tăng trưởng, cần hội tụ một số điều kiện mang tính hệ thống.

Thứ nhất là môi trường thể chế ổn định và dự đoán được. Đầu tư cho công nghệ là đầu tư dài hạn; nếu chính sách thay đổi thất thường, doanh nghiệp sẽ khó chấp nhận rủi ro. Ở đây, vai trò của Nhà nước không phải là can thiệp sâu vào quyết định kinh doanh, mà là tạo ra một khung khổ đủ tin cậy để doanh nghiệp dám đầu tư cho tri thức.

Thứ hai là cơ chế chia sẻ rủi ro. Ở nhiều quốc gia, Nhà nước tham gia chia sẻ rủi ro công nghệ thông qua các quỹ đổi mới, chương trình đồng tài trợ R&D hoặc các dự án đặt hàng công nghệ. Khi rủi ro được chia sẻ, doanh nghiệp có thêm động lực để thử nghiệm và sáng tạo.

Thứ ba là liên kết giữa doanh nghiệp với viện nghiên cứu và trường đại học. Nếu tri thức khoa học không tìm được đường đi vào sản xuất và nếu doanh nghiệp không tiếp cận được nguồn tri thức mới, thì cả hai phía đều bị suy yếu. Việc thiết kế các cơ chế hợp tác thực chất, dài hạn, thay vì những dự án ngắn hạn mang tính hình thức, là yếu tố then chốt.

Ưu tiên phát triển nguồn nhân lực cho khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số quốc gia

Từ những phân tích trên, có thể rút ra một nhận định - doanh nghiệp nội địa không chỉ là đối tượng thụ hưởng chính sách KHCN, mà phải được đặt ở vị trí chủ thể trung tâm của quá trình đổi mới mô hình tăng trưởng.

Kỳ 4 khép lại ở đây để mở ra câu hỏi cuối cùng và cũng là câu hỏi khó nhất: khi đã xác định đúng vai trò của doanh nghiệp, của chuyển giao và của năng lực nội sinh, làm thế nào để kiến tạo một hệ sinh thái đổi mới đủ bền vững, nơi các trụ cột không vận hành rời rạc mà bổ trợ cho nhau? Câu trả lời sẽ được tổng hợp và khép lại trong Kỳ 5, với trọng tâm là tư duy kiến tạo và thiết kế thể chế.

(Xem tiếp Kỳ 5: Kiến tạo hệ sinh thái đổi mới)

Ngân Hà