Kỳ 3: Chuyển giao công nghệ: Từ “mua được” đến “làm chủ được”

Những điểm nghẽn cấu trúc

Kinh nghiệm của các quốc gia công nghiệp hóa thành công cho thấy, công nghệ không chỉ nằm ở máy móc hay bản vẽ kỹ thuật, mà nằm sâu trong tri thức vận hành, năng lực cải tiến và khả năng thích nghi với những điều kiện luôn thay đổi. Do đó, điểm kết thúc của chuyển giao không phải là ngày nghiệm thu công trình, mà là thời điểm bên tiếp nhận có thể tự mình làm chủ, điều chỉnh và phát triển tiếp công nghệ đó.

Thực tiễn tại Việt Nam bộc lộ một nghịch lý quen thuộc, không ít công trình, dự án quy mô lớn sở hữu thiết bị hiện đại, nhưng sau một thời gian vận hành, việc bảo trì phức tạp, nâng cấp hệ thống hay xử lý sự cố bất thường vẫn phải trông cậy vào chuyên gia nước ngoài. Công nghệ hiện diện về mặt vật chất, song năng lực công nghệ lại chưa kịp tích lũy trong con người và tổ chức.

Ví dụ, các ngành hạ tầng như điện lực và dầu khí là nơi quá trình chuyển giao công nghệ diễn ra sớm, quy mô lớn và liên tục. Chính vì vậy, đây cũng là “tấm gương soi” rõ nét những điểm nghẽn mang tính cấu trúc.

Trong ngành điện lực, nhiều dự án nguồn và lưới điện lớn được triển khai với sự tham gia của các nhà thầu và nhà cung cấp công nghệ quốc tế. Ở giai đoạn đầu, việc tiếp nhận công nghệ chủ yếu tập trung vào vận hành an toàn và ổn định, ít đặt trọng tâm vào làm chủ sâu. Theo ghi nhận của báo chí chuyên ngành tại các hội thảo kỹ thuật của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, phải sau nhiều năm tích lũy kinh nghiệm, đội ngũ kỹ sư trong nước mới từng bước đảm nhận được các khâu phân tích sự cố, tối ưu vận hành và cải tiến kỹ thuật, những phần việc trước đó phụ thuộc lớn vào tư vấn nước ngoài.

Các ngành hạ tầng như điện lực và dầu khí là nơi quá trình chuyển giao công nghệ diễn ra sớm, quy mô lớn và liên tục

Ngành dầu khí cho thấy một bức tranh tương tự, nhưng ở mức độ phức tạp hơn. Các dự án thăm dò, khai thác và chế biến dầu khí đòi hỏi công nghệ cao, tiêu chuẩn nghiêm ngặt và rủi ro lớn. Trong giai đoạn đầu, nhiều liên doanh dầu khí vận hành theo mô hình “công nghệ ngoại - nhân lực nội”, trong đó tri thức cốt lõi tập trung ở phía đối tác nước ngoài. Chỉ khi Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (nay là Tập đoàn Công nghiệp Năng lượng Quốc gia) chủ động cử kỹ sư tham gia sâu vào các khâu thiết kế, giám sát và tối ưu công nghệ, quá trình tích lũy năng lực mới diễn ra rõ rệt.

Mỏ Đại Hùng 1

Từ hai ngành này, có thể nhận diện ba điểm nghẽn phổ biến.

Thứ nhất là năng lực hấp thụ công nghệ của tổ chức. Nhiều doanh nghiệp và đơn vị vận hành ưu tiên mục tiêu ổn định, an toàn - điều hoàn toàn chính đáng - nhưng lại dè dặt trong việc cho phép thử nghiệm, cải tiến hoặc “đi chệch” khỏi quy trình chuẩn. Khi không gian học hỏi bị thu hẹp, chuyển giao dễ dừng lại ở mức sao chép.

Thứ hai là thiếu lực lượng trung gian công nghệ. Đây là những người vừa đủ sâu về kỹ thuật để trao đổi với chuyên gia quốc tế, vừa đủ hiểu thực tiễn vận hành trong nước để điều chỉnh công nghệ cho phù hợp. Khoảng trống này khiến tri thức công nghệ bị “kẹt” giữa hai phía, không lan tỏa được vào hệ thống.

Thứ ba là khung thể chế và tiêu chuẩn. Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp nội địa không thể tham gia sâu hơn vào chuỗi công nghệ cao vì không đáp ứng được các tiêu chuẩn kỹ thuật, an toàn và sở hữu trí tuệ. Khi không thể đứng cùng “mặt bằng luật chơi”, chuyển giao tất yếu chỉ dừng ở mức hạn chế.

Từ chuyển giao thụ động sang đồng phát triển công nghệ

Dẫu vậy, thực tiễn cũng cho thấy những hướng đi khác, nơi chuyển giao công nghệ không còn là quá trình thụ động, mà trở thành đồng phát triển. Điểm chung của các trường hợp này là sự thay đổi vai trò của bên tiếp nhận, từ người vận hành sang người tham gia sáng tạo.

Trong lĩnh vực điện - điện tử, theo ghi nhận của báo chí tại các diễn đàn công nghiệp hỗ trợ, các trung tâm R&D của Samsung Vietnam tại Việt Nam đã từng bước giao cho đội ngũ kỹ sư trong nước các bài toán thiết kế, tối ưu hóa và thử nghiệm. Việc này buộc phía Việt Nam phải đầu tư nghiêm túc cho năng lực nghiên cứu, chấp nhận sai sót trong quá trình học hỏi, nhưng đổi lại là sự tích lũy tri thức công nghệ thực chất.

Trong ngành dầu khí, việc tham gia sâu hơn vào các khâu nghiên cứu địa chất, mô phỏng khai thác và tối ưu vận hành mỏ đã giúp đội ngũ kỹ sư trong nước từng bước làm chủ những công nghệ phức tạp, thay vì chỉ vận hành theo “công thức có sẵn”. Đây là quá trình chậm, tốn kém và không ít rủi ro, nhưng là con đường duy nhất để công nghệ trở thành năng lực nội sinh.

Bài học chung rút ra từ các lĩnh vực này là chuyển giao công nghệ chỉ có ý nghĩa khi gắn với quyền tham gia sáng tạo và nghĩa vụ học tập lâu dài. Công nghệ không thể “nhận một lần cho xong”, mà phải được hấp thụ, thử thách và cải tiến liên tục trong thực tiễn sản xuất.

Kỳ 3 khép lại ở đây, với một nhận định mang tính bản lề, nếu chuyển giao công nghệ là một quá trình học tập dài hạn, thì doanh nghiệp nội địa chính là chủ thể trung tâm của quá trình đó. Vai trò, trách nhiệm và những lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp sẽ là trọng tâm phân tích trong Kỳ 4 tiếp theo.

(Xem tiếp Kỳ 4: Doanh nghiệp nội địa - trụ cột của năng lực công nghệ”)

Ngân Hà